Z mojego doświadczenia

 

Opóźniająca się budowa? To już prawie standard. Skutkiem jest przekroczenie budżetu. Jak zarządzać projektem budowlanym, aby inwestycja zakończyła się w terminie?

Nie wszystko na raz

Sztuka planowania inwestycji budowlanej nie polega na wyznaczeniu daty końcowej. Tajemnicą jest odpowiednie ułożenie w czasie jej głównych etapów. W skrócie, taki plan wygląda następująco:

• biznesplan (czyli jak inwestycja ma przynosić zysk),
• program funkcjonalno-użytkowy (czyli, w co obiekt musi być wyposażony, aby biznes się kręcił),
• nabycie nieruchomości (działka, lokal odpowiednich o parametrach),
• uzgodnienia ze stronami trzecimi (porozumienia sąsiedzkie, warunki przyłączy, komunikacja),
• koncepcja architektoniczna, projekt budowlany, projekt techniczny, projekt wykonawczy (czyli dokumentacja projektowa),
• budowa obiektu,
• wyposażenie w urządzenia, systemy, meble, oznaczenia.

Te etapy muszą następować po sobie, z umiarkowaną nakładką. Wyjątkowym etapem jest komercjalizacja przy organizacji przedsięwzięcia deweloperskiego. Ta może się zacząć wyjątkowo wcześnie – nawet przed rozpoczęciem budowy, ale nie wcześniej niż po uprawdopodobnieniu budowy, np. pozwoleniem na budowę.

Podstawowym błędem jest rozpoczynanie kolejnych etapów za wcześnie.

Falstart, który kończy się dyskwalifikacją

Zły przykład z mojego doświadczenia – budowa zakładu przetwórstwa odpadów w Szczecinie. Zostałem zatrudniony przez inwestora, który na początku nie liczył się z moim zdaniem:

Inwestor podpisuje umowę najmu dwóch działek w porcie. Nie ma ani programu funkcjonalnego, ani projektu technologii (ani jeszcze mnie w roli project managera, który może mu doradzić). Choć nie ma jeszcze pozwolenia na budowę, podpisuje zobowiązania dostawy produktu z planowanej fabryki (nafty). Podpisuje umowę na wykonanie projektu budowlanego, którą po półtora roku wypowiada projektant, bo nie wie co dokładnie ma zaprojektować.

Efekt: milionowe kary za niewywiązanie się z terminów nałożonych umową najmu terenów portowych, kary wynikające z umowy z projektantem, kary za niewywiązanie się z terminów z klientami. Falstart jak się patrzy!

Kiedy wcisnąć przycisk “next”?

„Slow is smooth, smooth is fast.”
„Powolnie jest płynnie, a płynnie jest szybko.”
– maksyma Navy Seals

Każdy z etapów projektu budowlanego musi trwać po prostu tyle, ile musi. I choć są sposoby na to, by je nieco przyśpieszyć, to nie jest to kluczem do ukończenia inwestycji na czas. Ważniejsze jest zapewnienie płynnego przejścia z jednego etapu, do następnego.

Skracanie poszczególnych etapów, np. poprzez ograniczanie ich zakresu, skończy się opóźnieniem, dodatkowymi kosztami, a być może też innymi negatywnymi skutkami. Kluczową rolę odgrywają tu doświadczony project manager, które wie, kiedy wcisnąć przycisk “next” i prawnik, który potrafi sprecyzować zakres obowiązków w trójkącie inwestor – projektant – wykonawca.

Dobry przykład z mojego doświadczenia: budowa Centrum Medycznego Medicover w Warszawie przy ul. Łukiskiej:

Inwestor, wraz ze swoim personelem opracowuje program funkcjonalno-użytkowy planowanej przychodni i wybiera dla niej lokal. Program i rzut lokalu trafiają w ręce doświadczonego technologa, który opracowuje projekt technologii medycznej. W odpowiednim momencie project manager włącza do konsultacji architekta budynku, w którym jest lokal.

Gdy projekt technologii jest skończony, kierownik projektu zleca, w imieniu inwestora, temu samemu architektowi wykonanie projektu budowlanego. Po zdobyciu pozwolenia na budowę project manager włącza firmę budowlaną do konsultacji przy pracy architekta nad projektem wykonawczym. Gdy główne szczegóły projektu wykonawczego zostają ustalone, PM przekazuje lokal firmie budowlanej i ruszają prace aranżacyjne w lokalu.

Na początku budowy, architekt dokańcza projekt wykonawczy. Gdy nie ma już zagrożenia opóźnienia inwestycji, dział marketingu inwestora ogłasza klientom otwarcie nowej placówki medycznej. Inwestycja (koordynowana przez MIKE management) kończy się na czas, w planowanym budżecie.

Nie stać Cię na złych pracowników

„The secret of my success is that we have gone to exceptional lengths to hire the best people in the world”
„Sekret mojego sukcesu polega na tym, że dołożyliśmy wszelkich starań, aby zatrudnić najlepszych ludzi na świecie.”

– Steve Jobs

Jak inwestor może skrócić etapy inwestycji, o których mowa powyżej? Rozpatrzmy najpierw sytuację, w której mamy inwestora nowego na rynku lub nietypowe przedsięwzięcie deweloperskie. Inwestor skróci etapy, jeżeli zatrudni najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach. Dlaczego? Dlatego, że brak fachowej kadry oznacza opóźnienia i… koszty.

Project manager ma być świetnym liderem i koordynatorem, architekt musi być kreatywnym i dokładnym projektantem, prawnika musi wyróżniać ogromne doświadczenie. Wykonawca ma mieć wszechstronną kadrę, zasoby i dobry standing finansowy. Wszyscy muszą być tytanami pracy, a ich wynagordzenie powinno być częściowo uzależnione od wyników. To, w dużym skrócie, otworzy możliwości do skrócenia pracy nad kolejnymi etapami, pod warunkiem przestrzegania w zespole maksymy Steve’a Jobsa:

„It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”
„Nie ma sensu zatrudniać inteligentnych ludzi i mówić im, co mają robić; zatrudniamy inteligentnych ludzi, aby oni mogli nam powiedzieć, co robić.”

A teraz inna sytuacja: inwestor powtarza podobne projekty budowlane, jeden za drugim, na znanym mu już rynku. Etapy inwestycji będą krótsze, gdy będą realizowane przez tych samych, sprawdzonych przez inwestora w boju specjalistów, po adaptacji i udoskonaleniu metod i rozwiązań z poprzednich projektów.

Przykład z projektów budowlanych na rynku prywatnej opieki medycznej: standaryzacja projektu wnętrz.

Katalog typowych, powielanych rozwiązań projektowych i materiałowych pozwala pominąć trudny etap uzgodnień projektu wnętrz w korporacji inwestora.

Podsumowując, skrócenie etapów projektu budowlanego najlepiej zapewnia odpowiednio dobrana kadra i standaryzacja rozwiązań projektowych.

Oby nie wyszedł zakalec

Nierzadko zdarza mi się być świadkiem sytuacji, w której inwestor próbuje wymusić na architekcie skrócenie terminu wykonania dokumentacji projektowej. Albo inaczej – projektant bez głębszego zastanowienia się, oferuje zrobienie projektu w krótszym czasie, niż jego konkurent. Efekt: niskiej jakości, skromna dokumentacja projektowa, a co za tym idzie opóźnienie i/lub przekroczenie kosztów budowy.

Jeżeli jest jakiś etap, w którym warto położyć presję na szybszy termin realizacji, to jest to etap budowy. Oczywiście, pod warunkiem dopracowania wcześniejszych etapów, głównie projektu architektoniczno-budowlanego i uzgodnień. Etapy poprzedzające budowę (biznesplan, program inwestycji, uzgodnienia, dokumentacja projektowa) to czas, w którym przedsięwzięcie dojrzewa po to, aby budowa poszła szybko i sprawnie. Problemy w trakcie budowy to poważniejsze opóźnienia i koszty dodatkowe.

 

Diabeł tkwi w szczegółach

Innym, często spotykanym błędem przy planowaniu inwestycji jest pomijanie lub niedoszacowanie drobnych czynności leżących na ścieżce krytycznej inwestycji. Widać to gołym okiem w harmonogramie projektu.

Przykład z organizacji przedsięwzięcia deweloperskiego Nordic Living w Warszawie:

Generalny wykonawca był obowiązany do uzyskania w imieniu inwestora pozwolenia na użytkowanie. W swoim harmonogramie, przewidział na tę czynność 21 dni, tyle bowiem prawo daje nadzorowi budowlanemu na przeprowadzenie obowiązkowej kontroli budowy po złożeniu wniosku o pozwolenie na użytkowanie.

Zwróciłem uwagę wykonawcy, że jego założenie jest błędne, ponieważ:

• przed kontrolą budowę muszą jeszcze zaopiniować Państwowa Straż Pożarna i Sanepid,
• po każdej inspekcji organy potrzebują czasu na wydanie postanowienia lub decyzji w postaci dokumentu. Dopiero mając w ręku decyzję o pozwoleniu na użytkowanie, możemy zamykać etap budowy.

Główny wykonawca pominął więc w swoim harmonogramie czynności pomniejsze, lecz ewidentnie leżące na ścieżce krytycznej inwestycji.

Inny przykład z tej samej inwestycji:

Choć w harmonogramie przewidziałem 2 tygodnie na negocjacje umowy z generalnym wykonawcą (w rzeczywistości trwały miesiąc), to w życiu bym nie przypuszczał, że 3 tygodnie zajmie podpisanie już wynegocjowanej umowy! Tyle bowiem potrzebowali członkowie zarządów obu firm aby znaleźć czas na złożenie podpisów pod umową. A przecież prosta czynność jaką jest podpisanie umowy też jest na ścieżce krytycznej przedsięwzięcia.

Szybkie płatności pomagają

Kiedyś zatrudnił mnie inwestor, który na pierwszym spotkaniu ze mną wypowiedział takie zdanie:

„Mam taką strategię, że moim ludziom będę płacił bardzo dobrze, za to wykonawców przycisnę mocno do ściany.”

Jak się później okazało, strategia ta oznaczała przeciąganie płatności wykonawcom poza granice przyzwoitości. Wykonawcy i dostawcy materiałów nie byli w stanie sprostać olbrzymiej presji czasu, w obliczu braku regularnych płatności. Kontrahenci odmówili współpracy, fama rozeszła się na całe miasto. Inwestor, pomimo zatrudnienia dobrej kadry kierowniczej, doprowadził do poważnego opóźnienia. W konsekwencji, jego partner strategiczny wycofał się ze współfinansowania przedsięwzięcia.

Projekt budowlany potrzebuje gotówki, tak jak maratończyk potrzebuje tlenu w trakcie biegu. Jeżeli pieniędzy zabraknie na czas, powstaje ryzyko zadyszki i opóźnienia inwestycji. Szybkie pieniądze stanowią motywację do intensywnej i skutecznej pracy.

Konieczność czekania na wynagrodzenie wzmaga niechęć do współpracy, może pociągać za sobą kary i być źródłem kłopotów w pozyskaniu np. materiałów budowlanych.

Przyjrzyjmy się typowej ścieżce funduszy finansujących przedsięwzięcie budowlane:

1. Bank lub fundusz zwalnia środki inwestorowi.
2. Inwestor płaci np. architektowi lub wykonawcy.
3. Architekt i wykonawca płacą swoim podwykonawcom.
4. Podwykonawcy budowlani płacą za wbudowane materiały.

Jak widać, pieniądze idą schodkowo od góry do dołu, nierzadko po ustalonym w umowie 21-dniowym terminie płatności. Natomiast podmioty będące na dole tej ścieżki często muszą jako pierwsze udostępnić swoje zasoby i know-how, aby projekt zakończył się na czas.

Przykład: podwykonawca od prac ziemnych, od których najczęściej zaczynamy budowę budynku.

Z punktu widzenia technologii nie ma tu żadnego problemu: banki są w stanie przeksięgować między kontrahentami środki w ciągu 24h. Problem leży w skomplikowanych, wielopoziomowych procesach akceptacji płatności. Raz, że uczestniczą w nich często osoby spoza kręgu uczestników projektu, nieświadome konsekwencji wydłużonych terminów płatności. Dwa, że akceptacja płatności rzadko jest uznawana za coś pilnego.

Jako kierownik projektu, zawsze:

• domagam się jak największego limitu, do którego mogę samodzielnie akceptować płatności kontrahentom inwestora;
• akceptację płatności umieszczam w górnej części priorytetów, które sobie ustalam każdego dnia pracy.

Przecież wiadomo, że za wszystko trzeba zapłacić, a płacąc szybko, zyskuję dodatkowy, mocny argument w egzekwowaniu zobowiązań kontrahentów inwestora. Dodatkowo, będąc w stosunku do inwestora podmiotem gospodarczym, spoza jego grona pracowników etatowych, staram się przełamać lub usprawnić jego wewnętrzne procesy przetwarzania płatności. Dzieje się to zawsze za jego zgodą i zawsze, z dobrym skutkiem dla wszystkich.

Inwestycja budowlana na czas: w skrócie

Co zrobić, aby przejść przez inwestycją budowlaną w optymalnym czasie?

• nie wolno pomijać żadnego z etapów: biznesplan, potem program funkcjonalno-użytkowy,
• nieruchomość (działka, lokal), uzgodnienia ze stronami trzecimi, dokumentacja projektowa, budowa i wyposażenie;
• wprawiony project manager musi położyć nacisk na skoordynowanie wchodzenia projektu w kolejne etapy;
• inwestor powinien zaangażować najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach i pozwolić im na podejmowanie decyzji;
• przy inwestycjach powtarzalnych, dobrze jest ustandaryzować rozwiązania projektowe i materiałowe;
• nie należy skracać etapów składających się na fazę przygotowania inwestycji, tj. trwających przed rozpoczęciem robót budowlanych;
• trzeba pamiętać o pomniejszych zdarzeniach na ścieżce krytycznej harmonogramu, które muszą wystąpić, aby przejść do następnej fazy przedsięwzięcia;
• płatności muszą być realizowane sprawnie i szybko.

Poza tym, warto mieć na uwadze, że budujemy obiekt na wiele lat – np. jedną lub dwie dekady. Z tego względu lepiej jest postawić na jakość i optymalny koszt inwestycji, niż na szybsze ukończenie.

Jestem ciekaw jakie jest Wasze doświadczenie w temacie czasu realizacji inwestycji? Czy znacie przykłady inwestycji zbudowanych na czas? Które szczególnie się przeciągnęły i dlaczego? Jakie koszty ze sobą pociągnęły?

Zostawiam Wam na koniec bardzo ciekawy film opowiadający o tym, co może się przydarzyć, kiedy źle zaplanujemy budowę. Historia dotyczy słynnej opery w Sydney.

Jeżeli mogę jakoś pomóc przy planowaniu, budowaniu harmonogramów, organizowaniu Waszych przedsięwzięć, szczególnie w sektorze mieszkaniowym, opieki medycznej i przemysłowym – skontaktujcie się ze mną.

 

Piotr Mike

e-mail: biuro@mikemanagement.pl

tel. +48 665 101 030

 

Ilustracje: Gosia Tchorzewska /GoTek Rysuje