Z mojego doświadczenia

Przedsięwzięcie deweloperskie Nordic Living – project management Piotr Mike

Zaangażuj Project Managera zanim zatrudnisz architekta. Do umowy wpisz mu co najmniej osiem obowiązków, które powinien zrealizować dla ciebie w fazie projektowej. Zarządzanie projektami budowlanymi i proces inwestycyjny będzie o wiele prostszy.

Project manager to lokomotywa projektu

Powstawanie dokumentacji projektowej polega na współpracy wielu osób. Tylko pozornie jest to proces, w który zaangażowany jest tylko architekt prowadzący i jego podwykonawcy. Na liście znajdą się: urzędnicy, przyszli użytkownicy, specjaliści od komercjalizacji, kancelarie prawne i notarialne, właściciele innych nieruchomości, inni projektanci i konsultanci, przyszli inspektorzy nadzoru, księgowi, specjaliści inwestora od marketingu…, których nie łączą bezpośrednie umowy.

Sporo? To dopiero początek.

W tej grupie zdarzają się rozbieżne interesy, sprzeczne opinie, różne style i tempo pracy. Nierzadko ich pracy będą towarzyszyć błędy w komunikacji lub impasy z powodu braku czyjejś reakcji lub decyzji.

Rolą Project Managera jest zaradzenie tym wszystkim przeciwstawnościom, aby nie powodowały zatorów. Kompetentny PM jako lider oraz koordynator podejmowania działań i wymiany informacji zapewnia płynny postęp prac WSZYSTKICH współpracowników.

Scedowanie przez inwestora choć części wyżej wymienionych zadań na architekta odrywa go od jego podstawowego zadania – stworzenia optymalnego projektu. Jeżeli inwestor zdecyduje się na osobistą realizację tej funkcji będzie musiał poświęcić temu dużo czasu.

Czy to zawsze opłacalny wybór?

Niekoniecznie, biorąc pod uwagę to, że czas to pieniądz, który można łatwo stracić… nie wydając go na współpracę z ekspertem.

Zarządzenie projektami budowlanymi, czyli koordynacja z lotu ptaka

W koordynacji projektu PM-owi pomaga prowadzony przez niego harmonogram i kontrola budżetu przedsięwzięcia. Czy nie dubluje się w ten sposób z architektem? Nie, ponieważ architekt prowadzi tylko harmonogram powstawania dokumentacji projektowej i uzyskiwania pozwoleń. Ma on zatem bardziej ograniczone pole widzenia niż project manager.

Przykład: rozwiązanie projektowe może wydawać się korzystne ekonomicznie, ale wymaga odstępstwa od przepisów, na które zgodę musi wyrazić Wojewódzki Inspektor Sanitarny. Uzyskanie takiej  zgody nierzadko wiąże się z opóźnieniem, często nie wiadomo jak dużym. Project Manager, po konsultacji z architektem, analizie harmonogramu i budżetu inwestycji, będzie miał mocniejsze podstawy do podjęcia lub rekomendacji decyzji w tej sprawie. Będą one oparte o analizę zdarzeń daleko wykraczających poza sferę projektową.

Kontrola harmonogramu inwestycji przez Project Managera pozwala na rozpoczęcie we właściwym momencie przygotowań do kolejnych etapów przedsięwzięcia. Osobiście kieruję się strategią komandosów US Navy Seals:

Slow is smooth; smooth is fast

(Powoli to płynnie, płynnie to szybko).

Przykład: jeszcze w głębokiej fazie projektowej przygotowuję przetargi, koordynuję powstawanie projektów umów z wykonawcami i nabywcami / najemcami lokali, rozpoznaję łańcuch dostaw wyposażenia i prowadzę uzgodnienia z właścicielami sąsiednich nieruchomości, na które budowa będzie oddziaływać. Te przygotowania, połączone z bieżącą koordynacją są fundamentalne dla płynnego przechodzenia do kolejnych etapów i faz przedsięwzięcia.

Reasumując, zadaniem Project Manager jest kontrolowanie przedsięwzięcia z lotu ptaka i podejmowanie działań umożliwiających płynny postęp inwestycji.

Wycinek z harmonogramu – inwestycja Nordic Living Sp. z o.o. – project management Piotr Mike

Dwie drogi, czyli jak ryzyko i decyzje

„Napotkałem w lesie dwie drogi. 

Wybrałem tę mniej uczęszczaną. 

I właśnie to zrobiło różnicę.”

– Robert Frost

W zarządzanie projektami budowlanymi i ich procesy wplata się jeszcze jedna kompetencja PM-a: zarządzanie ryzykiem. To decydowanie o ryzykach wiążących się z:

• rozwiązaniami projektowymi;
• procedurami administracyjnymi;
• kolejnymi etapami przedsięwzięcia.

Project Manager analizuje te ryzyka, podejmuje działania w celu ich uniknięcia lub zminimalizowania ich niepożądanych skutków.

Przykład: szacunkowa struktura mieszkań w przedsięwzięciu deweloperskim, czyli ile w budynku ma być kawalerek, mieszkań 2-, 3-, 4-pokojowych. Duża liczba małych mieszkań generuje szybką sprzedaż, ale podnosi koszty inwestycji i utrudnia sprzedaż większych – rodzinnych apartamentów.

Inny przykład z zarządzania przedsięwzięciem deweloperskim: wysoka zabudowa i balkony od strony niezabudowanej nieruchomości sąsiedniej mogą aktywować właściciela tej nieruchomości do utrudniania uzyskania ostatecznego pozwolenia na budowę.

Jest też wiele kwestii mniejszego kalibru, np. czy w łazienkach prowadzimy instalacje natynkowo, czy podtynkowo? Podtynkowo oznacza gorszą izolację akustyczną ścian i skargi nabywców do dewelopera na słabą akustykę mieszkań. Natynkowo wiąże się z pomniejszeniem powierzchni łazienek po zabudowaniu tych instalacji, co może zmniejszać atrakcyjność mieszkań.

Doświadczony i dysponujący czasem inwestor może decydować o takich sprawach wespół z architektem, lecz nie powinien go zostawiać samego z takimi problemami. Jeśli inwestor nie chcę się tym zajmować, powinien zatrudnić Project Managera.

Inżynieria wartości

Dobry projekt to taki, który daje inwestorowi maksimum funkcjonalności w zamian za możliwie niską cenę. W budownictwie pod pojęciem funkcjonalności kryje się nie tylko aranżacja obiektu i jego otoczenia, ale też stopień skomplikowania budowy, dostępność materiałów i wadliwość rozwiązań projektowych.

Co z ceną?

Cena to nie tylko koszt budowy, ale też czas trwania budowy, koszty konserwacji i naprawy oraz koszt zużycia energii. Project Manager współpracuje z architektem w imieniu inwestora nad możliwie najlepszym stosunkiem funkcjonalności do ceny rozwiązań projektowych. Rolą Project Managera jest tu pilnowanie priorytetów strategii inwestycyjnej inwestora i, w jej kontekście, prowadzenie analiz, “challange-owanie” rozwiązań projektowych i podsuwanie pomysłów.

Przykład: inwestor kreuje przedsięwzięcie deweloperskie na styl skandynawski, projektant zapożycza rozwiązania projektowe ze Szwecji, a Project Manager sprawdza, czy niektóre z nich nie spowodują problemów w realizacji lub nie wywindują zanadto kosztów budowy.

Inny przykład: panele fotowoltaiczne na dachu, to wyższy koszt inwestycji, przekładany na cenę sprzedaży /najmu nieruchomości, ale też potencjalne oszczędności w jej eksploatacji. Abstrahując od kontekstu strategicznego, Project Manager powinien też sprawdzić rysunki projektanta. Czy rzeczywiście wrysowane rozwiązania generują możliwie najwyższą funkcjonalność przy stałym koszcie?

Kluczową rolę odgrywa tu jego doświadczenie w danej branży. W mojej karierze nie zdarzyły się jeszcze projekty szpitali, klinik, laboratoriów, w których nie trzeba było wprowadzać poprawek. Były one integralną częścią dyskusji nad rozwiązaniami projektowymi z architektem i przyczyniły się do lepszego i sprawniejszego przebiegu prac nad inwestycją. Finalnie – lepszą realizacją samego budynku.

Weryfikacja projektu szpitala we Lwowie – project management Piotr Mike

Koordynacja techniczna dokumentacji projektowej

Dokumentacja projektowa architekta powinna być połączona projektowo z innymi projektami, wytycznymi i warunkami technicznymi, pochodzącymi od stron trzecich. Główną pracę w koordynowaniu swojego projektu wykonuje oczywiście architekt. Project Manager powinien wspierać i nadzorować ten proces. Ma on większy niż architekt wpływ na strony trzecie, bo bezpośrednio nadzoruje realizację ich zobowiązań umownych i prawnych wobec inwestora m.in. akceptując lub opiniując płatności. Współpracuje też z prawnikami inwestora.

Stronami trzecimi w tym wypadku mogą być:

• przedstawiciele branżowi inwestora, np. przyszli użytkownicy (z działu operacyjnego),
• inni projektanci, pracujący na zlecenie inwestora, np. technolog, projektanci przyłączy, projektanci wnętrz i zieleni, specjalistycznych systemów i instalacji (np. parkingowych, niskoprądowych, itp.);
• przedstawiciele techniczni wynajmującego – w przypadku inwestycji w najmowanych lokalach;
• właściciele nieruchomości sąsiednich, również planujący inwestycje;
• przedstawiciele organów administracji publicznej;
• gestorzy mediów;
• dostawcy wyposażenia.

Jestem zwolennikiem maksymalizacji zakresu odpowiedzialności architekta prowadzącego projekt. W praktyce natomiast, często dochodzi do spowolnienia postępu prac architekta z powodu braku tzw. “wsadu projektowego” od stron trzecich. Obowiązkiem kierownika projektu jest niwelowanie takich przeszkód. Ponadto, architekt nie weźmie na siebie pełnej odpowiedzialności za koordynację z niektórymi podmiotami, np. właścicielami nieruchomości sąsiednich, które nierzadko wymagają mocnego wsparcia prawnego i komunikacyjnego.

Rozpoznanie wymaganych pozwoleń i uzgodnień

Wszystkie wymagane pozwolenia i uzgodnienia powinny znaleźć się w harmonogramie inwestycji. Project Manager reprezentuje inwestora w tych procedurach i trzyma rękę na pulsie. Terminy postępowań administracyjnych powinny płynąć także podczas trwania innych zadań krytycznych w harmonogramie.

Architekt prowadzi zwykle znaczną część tych procedur, ale jeszcze nie widziałem inwestycji, w której byłyby to absolutnie wszystkie pozwolenia i uzgodnienia. Pamiętajmy, że w interesie zamawiającego jest, aby wszystkie zgody i warunki techniczne otrzymał on jak najszybciej, ale nie zawsze jest to w interesie architekta. Najczęściej projektuje on więcej niż jedną inwestycję w tym samym czasie i koncentruje swoje moce przerobowe tam, gdzie nie tylko gonią go terminy, ale też gdzie nie ma argumentów aby odkładać pracę.

Project Manager jest od pilnowania interesów inwestora, przede wszystkim poprzez:

• upewnianie się że te wnioski, które można było złożyć, zostały złożone przez kontrahentów inwestora;
• monitorowanie toczących się procedur administracyjnych, w tym kontaktowanie się ze stronami trzecimi i architektem;
• podejmowanie decyzji niezbędnych dla osiągnięcia postępu procedur;
• składanie wniosków o decyzje, uzgodnienia, warunki techniczne w imieniu inwestora, tam gdzie nie jest to w gestii architekta.

Ustalenie łańcucha dostaw

W inwestycjach “pod klucz” projekt wykonawczy, będący ostatnim etapem prac projektowych musi być zintegrowany z wyposażeniem.

Przykład: prywatne centrum medyczne może być wyposażone w system RTG, system zajętości gabinetów, unity stomatologiczne, system potwierdzania wizyty u lekarza, lodówki na szczepionki, windę, system kontroli wjazdu na parking i inne, bardzo skomplikowane urządzenia i rozwiązania techniczne.

Tzw. projekt technologiczny centrum medycznego, sporządzany w pierwszym etapie prac projektowych, choć zawiera większość wyposażenia, to nie precyzuje jego szczegółów istotnych z punktu widzenia budowy i finansowania inwestycji. Modele i wersje urządzeń nie są jeszcze wtedy znane. Dlatego na etapie projektu wykonawczego, Project Manager musi zapewnić udostępnienie projektantowi wymagań technicznych dla jak największej ilości konkretnych typów lub grup produktów stanowiących wyposażenie inwestycji. I odwrotnie: Project Manager musi przekazywać dostawcom dane od projektanta, aby zoptymalizować wyposażenie. To właśnie nazywam integracją projektu z wyposażeniem.

Dodatkowo, dochodzi jeszcze przygotowanie załączników technicznych do umów z kontrahentami. Im więcej szczegółów da się ustalić na etapie projektowym, bez opóźniania architekta, tym mniejszy będzie koszt budowy.

I tu jest rola dla Project Managera – jego odpowiedzialność i wynagrodzenie obejmują w podobnych proporcjach zarówno okres projektowy, jak i wykonawczy. Dlatego właśnie będzie on dążył do optymalizacji projektu z punktu widzenia wykonawcy i użytkownika, co leży w interesie inwestora, bo największe koszty wynikają z prac budowlanych i działalności operacyjnej w danym obiekcie.

Kontrakt „pod klucz” fitness klubu, dostawa sprzętu – klient Elford Sp. z o.o. – nadzór Piotr Mike

Diabeł tkwi w szczegółach

Miałem okazję współpracować ze świetnymi architektami, ale jeszcze nie zdarzyło się, abym nie znalazł błędów w dokumentacji projektowej. Project Manager analizuje rysunki i opisy architekta w świetle interesu inwestora:

• zgodność z wytycznymi inwestora lub jego klientów;
• poziom szczegółowości;
• wymiarowanie elementów budowlanych;
• funkcjonalność i koszt rozwiązań projektowych;
• zgodność z pozwoleniami i warunkami technicznymi;
• zgodność pomiędzy częściami projektu.

Faza przygotowania inwestycji to najlepszy czas na dopracowanie projektu. Zmiany i uzupełnienia projektu w trakcie budowy skutkują wzrostem kosztu inwestycji.

Przygotowanie przetargów

Project Manager przygotowuje przetargi jeszcze w trakcie fazy projektowej. Współpraca z architektem powinna skutkować wydaniem projektu przetargowego – etapu pośredniego pomiędzy projektem budowlanym, a projektem wykonawczym. Rolą kierownika projektu jest ustalenie zakresu, sprawdzenie jakości Projektu Przetargowego i dopilnowanie, aby został on wydany w odpowiednim momencie harmonogramu inwestycji.

Liczy się rozpoczęcie przetargu w takim momencie, aby rozpocząć budowę jak najszybciej po otrzymaniu prawomocnego pozwolenia, od 2 do 4 tygodni przed spodziewanym pozwoleniem na budowę. Przy czym, im bardziej uszczegółowimy ten projekt, co wiąże się z przedłużeniem jego przygotowania, tym później rozpoczniemy przetarg, ale otrzymamy dokładniejszą wycenę. Tu przydają się umiejętności Project Managera z zakresu inżynierii wartości, bo falstart może skończyć się dyskwalifikacją.

Pamiętajmy: opóźnienie na etapie projektowania zwykle kosztuje dużo mniej niż opóźnienie na etapie budowy. Zdarza mi się przesunąć w czasie przetarg dla lepszego przygotowania dokumentacji przetargowej.

Dodatkowo, praca kierownika projektu przy przygotowaniu przetargu obejmuje:

• rozeznanie rynku wykonawców i dostawców;
• skompletowanie regulaminu przetargu, dokumentów inwestora, harmonogramu i wytycznych;
• przygotowanie draftu umowy z wykonawcą.

Przygotowanie terenu budowy

Zawsze zmierzam do umożliwienia rozpoczęcia robót budowlanych z impetem. Co to znaczy? Chcę szybko zobaczyć zagospodarowaną budowę i wykopaną dziurę w ziemi. W deweloperce sprzedaż rośnie po wyjściu z ziemi ponad ogrodzenie budowy, i to staram się osiągnąć jak najszybciej. Dlatego działania wykonawcy powinny koncentrować się na tempie i jakości budowania obiektu inwestycji, nie na załatwianiu dodatkowych formalności lub układaniu się z sąsiadami. Jako Project Manager, w tym staram się pomagać, jak inwestor zastępczy.

Każda ingerencja w roboty ze strony trzeciej będzie dawała pretekst wykonawcy do tłumaczenia opóźnień i roszczeń kosztowych wobec inwestora. Minimalizuję zatem zakres wykonawcy w odniesieniu do kwestii okołoinwestycyjnych, niosących ryzyko wstrzymania kosztownej machiny budowlanej, np.:

• wycinka drzew i krzewów;
• usunięcie zbędnej infrastruktury, w szczególności obiektów bezprawnie istniejących na terenie budowy;
• doprowadzenie prądu i wody do budowy, szczególnie jeśli muszą być doprowadzone z dalszej odległości, przez działki innych właścicieli;
• ubezpieczenie budowy i robót budowlanych (tzw. Construction All Risk)
• wstępne rozpoznanie zagospodarowania budowy z punktu widzenia interesu inwestora, np. lokalizacja biura sprzedaży mieszkań lub oznaczeń reklamowych;
• poinformowanie sąsiadów o planowanym terminie rozpoczęcia budowy (z nimi warto być cały czas w stałym, dobrym kontakcie).

Aby zminimalizować ryzyko podziemnych “niespodzianek”, teren budowy warto przeskanować, ewentualnie dokonać odkrywek podziemnej infrastruktury.

Teren gotowy, roboty zaczęte – klient Nordic Living Sp. z o.o. – organizacja MIKE Management

Zarządzenie projektami budowlanymi przez Project Managera – w skrócie

Masz pomysł i pieniądze, ale masz mało czasu – zatrudnij Project Managera. W fazie projektowej powinien zrealizować dla ciebie te obowiązki:

• Project Management, liderowanie zespołowi i koordynacja jego działań;
• Inżynieria wartości;
• Koordynacja techniczna dokumentacji projektowej;
• Rozpoznanie wymaganych pozwoleń i uzgodnień;
• Ustalenie łańcucha dostaw;
• Sprawdzanie projektu;
• Przygotowanie przetargów i konkursów ofert;
• Przygotowanie terenu budowy.

Project Manager z pewnością może być prawą ręką inwestora. Czy może stać się dosłownie… jego ręką? Tak, kiedy zarządza projektem budowlanym jako inwestor zastępczy. Ale to już temat na osobny wpis.

Masz pytania w tej sprawie, potrzebujesz specjalisty – skontaktuj się ze mną: piotr@mikemanagement.pl

Piotr Mike